Tipos de organizaciones corporativas
Las organizaciones pueden tener varios tipos de estructuras corporativas, las más conocidas son: funcional, matricial y basada en proyectos.
Existen algunas otras, desde formatos híbridos como la matricial compuesta, hasta enfoques más modernos como organizaciones virtuales.
Aunque a menudo es pasado por alto, entender en qué tipo de organización está funcionando tu empresa, es muy importante para poder hacer ajustes en la jerarquía.
Basado en mi experiencia, puedo decirte que funciona peor una empresa que no tiene clara su jerarquía organizacional, que una que tiene una jerarquía equivocada.
Organización funcional
Es el tipo más común de organización, podría llamarla "tradicional" sin miedo a equivocarme, y es el tipo de estructuración corporativa que suele ocurrir por defecto con el paso del tiempo.
La estructura funcional es una forma clásica de organización empresarial donde la compañía se divide en departamentos basados en funciones específicas como ingeniería, marketing, finanzas, recursos humanos, entre otros.
Cada departamento se concentra en sus actividades especializadas y es dirigido por un gerente funcional.
Este enfoque permite que los empleados se especialicen profundamente en su área de trabajo, los de ingeniería en ingeniería, los de marketing en marketing, y así. Tú entiendes.
Y esta es una de las principales ventajas de la estructura funcional, la eficiencia en operaciones especializadas, ya que permite a los empleados enfocarse en su área de expertise. Además, facilita la gestión de recursos humanos al tener un claro camino de carrera y especialización para los empleados dentro de su departamento.
En el contexto de los proyectos, una estructura funcional aborda los proyectos de una manera más interna y departamental.
Esto significa que los proyectos suelen ser manejados dentro del departamento relevante y bajo la supervisión del gerente funcional correspondiente. Por ejemplo, un proyecto relacionado con un espacio publicitario en televisión será gestionado y ejecutado principalmente por el departamento de marketing.
Sin embargo, esta estructura también presenta desventajas, una de ellas es la falta de comunicación y coordinación entre diferentes departamentos, lo que puede conducir a problemas operativos. Además, los proyectos que requieren colaboración entre múltiples departamentos pueden enfrentar desafíos debido a la falta de una autoridad centralizada de gestión de proyectos.
El Project Management Institute (PMI) reconoce que en una estructura funcional, el rol del gerente de proyecto es más limitado.
En este tipo de organización, el gerente de proyectos actúa más como un coordinador externo, sin la autoridad plena que se vería en estructuras más orientadas al proyecto. Esto puede afectar la velocidad y la eficacia con la que se ejecutan los proyectos, así como la capacidad para manejar proyectos complejos o interdepartamentales.
Organización matricial
Un poco más moderna, la estructura matricial es una interesante combinación entre una organización funcional y una organización enfocada en proyectos.
Intenta aprovechar lo mejor de dos mundos: toma la especialización y eficiencia de una estructura funcional; y la flexibilidad y enfoque en proyectos de una estructura orientada a proyectos.
En una estructura matricial, los empleados tienen dos cadenas de mando: una funcional y otra orientada al proyecto.
La mayor flexibilidad en la gestión de recursos, mejor comunicación entre departamentos y una mayor capacidad para responder a cambios dinámicos en el mercado o en los requisitos del proyecto son algunas de las ventajas de este tipo de organización.
También se podría considerar el hecho de que permite a los empleados desarrollar habilidades tanto en su especialidad funcional como en la gestión de proyectos.
Si embargo, su complejidad significa que puede haber confusión y conflicto debido a la doble cadena de mando, especialmente si no está bien definida o si los gerentes funcionales y de proyecto no están alineados al mismo objetivo.
Además, si no se define y gestiona de manera correcta, puede generar estrés en los empleados debido a demandas potencialmente contradictorias de sus dos líderes.
El Project Management Institute (PMI) reconoce que la estructura matricial, manejada de forma equilibrada, puede ser muy eficaz para la gestión de proyectos complejos y multidisciplinarios; pero recalca que el éxito en estas estructuras depende de una comunicación clara, una definición de roles detallada y responsabilidades bien establecidas, así como una colaboración efectiva entre los gerentes funcionales y de proyectos.
Existen tres tipos de estructuras matriciales, cada una con un diferente equilibrio entre las responsabilidades funcionales y de proyecto:
- Matricial Débil: aunque suena a negativa, "débil" indica que se inclina más hacia una estructura funcional tradicional que a una centrada en proyectos; aquí, el gerente funcional tiene la autoridad principal y el gerente de proyecto actúa más como un coordinador o facilitador invitado de un departamento funcional.
- Matricial Equilibrada: busca un equilibrio entre las influencias funcionales y de proyecto; así, tanto los gerentes funcionales como los gerentes de proyectos tienen aproximadamente la misma cantidad de autoridad; esto, bien manejado, fomenta la colaboración y la comunicación entre las diferentes áreas funcionales y el equipo del proyecto, pero mantener dicho equilibrio es complicado.
- Matricial Fuerte: se asemeja más a una estructura orientada a proyectos; el gerente de proyecto tiene más autoridad y control sobre los recursos y la toma de decisiones del proyecto; los departamentos funcionales proporcionan recursos y experiencia, pero el liderazgo del proyecto es claro y definido.
Organización enfocada en proyectos
La estructura enfocada en proyectos es un tipo de organización donde —valga la redundancia— las actividades se organizan en torno a proyectos.
En estas estructuras, cada proyecto funciona como un mini-departamento —temporal— con su propio equipo de proyecto y un gerente de proyecto que tiene una autoridad a la que como mínimo podemos llamar "considerable".
En una estructura orientada a proyectos, los equipos se forman específicamente para trabajar en un proyecto y pueden ser disueltos una vez que el proyecto se completa; lo que permite una dedicación total al proyecto, con recursos y personal enfocados exclusivamente en el alcance de su respectivo proyecto.
Como gerente del proyecto, se tiene autonomía y control sobre las decisiones del mismo, incluyendo el presupuesto, la asignación de recursos y la dirección del equipo.
Como yo lo veo, la principal ventaja de esta estructura es su flexibilidad y capacidad de respuesta; pues los equipos pueden ser adaptados específicamente a las necesidades del proyecto, indistintamente de la experiencia de la empresa en un mercado, lo que permite una gestión más ágil y enfocada.
La segunda gran ventaja que le veo es que —con un correcto liderazgo— promueve un fuerte sentido de identidad y propósito dentro del equipo del proyecto, ya que todos los miembros trabajan enfocados en un objetivo común.
Como vengo recalcando, el liderazgo es un aspecto fundamental en este tipo de organización, y cuando no sucede, puede haber una falta de eficiencia debido a la duplicación de recursos y funciones en diferentes proyectos.
Además, los empleados pueden sentirse inseguros sobre su futuro en la organización una vez que su proyecto actual finaliza, lo que puede afectar la moral y el compromiso a largo plazo.
El Project Management Institute (PMI) reconoce que una estructura orientada a proyectos es ideal para organizaciones que trabajan en proyectos complejos y únicos con regularidad; lo que es común en industrias como la construcción, la consultoría y la tecnología de la información, donde los proyectos son el principal modo de trabajo.
La estructura orientada a proyectos también facilita la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), que desempeña un papel central en la supervisión y el apoyo a los proyectos; puede establecer metodologías, estándares y prácticas que aseguren la coherencia y la calidad en la gestión de proyectos.